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绝不打无准备之仗

2010-10-19 11:48   正略钧策   丛寰宦   我要评论(0)

正略钧策管理咨询CEO丛寰宦

从战略上讲,稳定和发展是企业追寻的核心目标。在这个案例中,我们看到的不是发展,而是并购时的疯狂;不是稳定,而是并购后的管理动荡。此时,无论投资方还是管理层,时间和选择已然不多。

“企业合并要比好莱坞明星们结合的失败率更高”。就过程而言,并购比任何一项战略实施都更加复杂,更富有挑战。并购过程可以分为:并购选择、并购执行与并购后整合三个阶段。任何一个环节出现问题,都会给整个并购战略带来灾难性后果。案例中出现的问题主要集中在并购执行与并购整合环节,管理者错误的判断和草率的行动多少让人难以理解。

首先,对并购战略错误的认识导致了错误行动。管理者认为“速度对华夏传媒意味着一切”,是并购战略实施成功的关键。在这种意识指导下,出现了“两三天就收购一家企业”的疯狂行动,也才有高于对手5倍的天价竞购。此时,管理者已经掉入自己织造的并购陷阱中。在这个陷阱中,并购变成了滚雪球的游戏。管理者天真地认为,花钱买回的资产一定是可以创造更大利润,且买得越多,回报越大。而事实远非如此。

其次,整合过程中出现了管理系统的崩溃。这类系统性问题,是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应,但如果没有正确的认识和积极准备,并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。

对并购整合而言,通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合,在专业机构的参与下,对并购资产进行清查,对并购前的预设标准进行修正,并回馈给管理层与投资方真实信息,以便于做出进一步的决策。其次是战略与文化的整合,这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作,也是后续整合工作的基础。

最复杂的是运作与管理层面的整合。华夏传媒突出的问题有两类,一是在运营上,并购后的资源没有被整合到“整体的销售平台”上;二是在管理上,销售人员的激励与管理团队的稳定都出现了重大问题。正是这两类问题直接导致了华夏传媒目前的窘困局面。

面对目前的困境,是否就束手无策呢?笔者认为,要改变现状扭转不利局面,需要投资方与管理层对目前形势做出稳妥判断,形成共识,在此基础上做出积极、有效的工作,华夏传媒还是可以逐步转危为安的。

首先,要在稳定的前提下,增强目前的管理团队。通常,当公司发展面临这样的困境时,投资方和管理层会因为人事调整问题发生矛盾。出现这类问题时更要加强有效沟通,不能简单粗暴地强制执行。

其次,调整激励与考核机制,稳定销售人员。要给予销售人员合理的考核指标,不能快速折旧,过分消耗销售人员的增长潜力,影响销售队伍的稳定。

第三,整合资源平台,清除不良资产。对可以纳入整体销售平台的并购资源,要尽快解决技术问题,实现管理上的统一。对并购后发现的不良资产,要壮士断腕,减少由此带来的更大损失。

最后,请所有人都冷静下来,认真地思考,并购整合真的只是眼疾手快、花钱易货这样的事情么。在我们出手时,不妨再问问自己:“我们准备好了么?”

本文作者系正略钧策管理咨询CEO,如需转载,请联系正略钧策市场部,010-59082979

编辑:刚刚  

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