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转型式裁员的时候到了!

2017-3-27 08:46   中华品牌网   _   我要评论(0)
最近,关于裁员的风波不少,未来一段时间也不会少。在我们印象中,企业裁员一般是遇到了问题,而且是遇到了大问题。
       比如,以前联想裁员,风波多大啊,一篇《联想不是家》火了,从那以后,企业的“家文化”被削弱了不少。那一次,也硬逼得柳传志再次出山,亲上一线。
       从 现在开始,优秀企业可能又开始裁员了,而且大企业是重点。这与企业无关,与时代有关。倒不是企业出现了经营困难,而是时代变了。
       这轮裁员,基本上是因为企业的经营导向发生了变化,从规模导向转向效率导向、利润导向。原来不计代价投入的现象改变了,不讲效率只讲规模的现象改变了,企业开始从“做大”改为“做强”了。
        这种裁员,我称为“转型式裁员”。
        这不会是个别企业的现象,将会是一群企业所面临的选择。不仅是经营差的企业会,好企业甚至做得更早。
        这不是坏事,从整体上讲应该是好事。

转型式裁员,始于美的

        美的是不是第一个做转型式裁员的企业,我不知道。但美的是转型式裁员中比较有影响力的一家,不妨将它作为一个标志。
       2010年,美的销售额突破千亿元;2011年,就迎来了产能过剩、市场收缩。这一年,恰逢美的少帅方洪波上任。
        方洪波开出的处方是:减员瘦身、战略转型。因为多年的快速发展,导致美的“虚胖”。
        首先是产品“瘦身”,比如,2011年,美的的产品类型多达2.2万个,“瘦身”到只有2000多个。美的风扇原来有150多个型号,现在精简到只有20-30个;洗衣机原来有2000多个型号,精简到只有450个。
         其次是“流程再造”,也是“瘦身”。在各事业部推广“T+3”计划,三天经销商下单,三天备料,三天生产线,三天配送发货,周转天数从十五天缩短到9天。原来从产品出厂到消费者手中,需要装卸6次,现在下降了一半。
         最后是“组织再造”,还是“瘦身”。组织更加扁平化,打破“科层制”,推进“合伙人计划”。
        “瘦身”的结果是,美的关闭了10多个工业园区和制造基地,变卖了7000亩厂房用地和工厂设备。当时管理人员2.5万人,员工总数接近20万,在一年内,仅仅管理人员就缩减了1万人,共计裁员大约7万人。
         像美的这种大规模的企业裁员,一定会激起不小的风波。2012年,愤怒的美的员工利用当时兴起的微博散布公司大规模裁员的消息,他们建立了多个QQ群来抱团和“伸张正义”。媒体也推波助澜,一些媒体更试图找出美的已经病入膏肓的证据。
         实际上,美的恰恰是因为瘦身早,转型早,现在的经营才更加良性化。

转型难逃瘦身裁员

        过去很长一段时间有过关于“做大”还是“做强”的争论。先做强的论调总能占据道德制高点,但先做大毫无疑问更有市场。在做大论快速提升市场占有率的时候,做强论是没市场的。
        然而,如果持续做大的空间没有了之后,企业不得不被逼向“做强”。
        美的所做的瘦身、转型,无疑就是做强的开始。中国的龙头企业,实际上已经开始了“做强之路”。
        做强为什么会从瘦身开始、从转型开始?
        中国的“做强”,实际上有两个方向:
         一是产品的升级。
        消费者数量满足后,必然开始追求品质的满足。其道理如同上面所讲,做大的空间没有了,必然转向做强;
        二是从规模驱动转向效率驱动和利润驱动。
        中国以前的规模导向,确实存在不计代价做销量,不计效率做销售的现象。规模的增长,又确实能够摊薄费用。所谓的不计代价,其实是核算过代价的,即规模增长对利润增长的贡献,可能超过效率的提升带来的贡献。中国企业的集体选择,其实并没有错。
         记得2014年,快消品行业龙头企业销量集体下滑时,企业的集体选择仍然是不计代价挽救销量,2015年仍然如此。只是到了2016年,很多企业才开始意识到,行业增长空间确实很小了,又被电商等微商分流,企业只有转向效率导向了。
         因为“不计代价”做销量,所以多数企业确实存在“虚胖”的现象,所以,效率导向的第一步会是“瘦身”,瘦身就要裁员。
        美的已经演绎了产品瘦身、组织和流程瘦身,导致大量冗余人员。所以,裁员是正常的。
        我们再看统一2017年的“新政”,“零基预算”“直营改客营”“饮食合并”,其实都隐含着瘦身。比如,饮料和食品的合并,最后一定会“瘦身”。
         在转型过程中,有一个词会经常见到:整合。这是个中性词。无论是企业内部的整合,还是经销商的整合,无不意味着组织的调整,意味着会产生一些冗员。

效率导向

        过去,规模就意味着利润。在增量封顶时,调整产品结构和节约费用,成为利润的新来源。当然,效率导向、利润导向做得好,最终可能会带来规模的增长。
       那么,提升效率从哪些领域入手呢?
        大致有下列几方面:

        一是组织再造,或者说是组织扁平化。
        现在企业都有一个大总部,组织越大,效率越低。
        总部是干什么的?
        总部不是做事的,总部是防范风险的,所以,组织更多的是在对做事的“说NO”。总部为了证明自己的存在价值,会把流程复杂化,通过流程控制做事的人。
         组织再造的第二部分是中层。
         中层是干什么的?
         中层一不决策,二不做事。中层的角色决定了它以沟通为主。在互联网时代,特别是经营单元小型化的时代,中层的角色被弱化了,比如海尔。
在海尔和美的的组织再造中,都有1万名管理人员被裁,占比极高。比如美的管理人员被裁1万人,占总人数2.5万的40%。
        无论从中国企业还是从外国企业裁员的情况来看,裁员并没有影响企业正常运转,这就说明在企业没有危机时,人员本身就是多余的。

        二是流程再造。
        统一的“饮食合并”是流程再造,美的的“T+3”计划也是流程再造。

        三是专业外包。
        过去,在社会化分工低效的情况下,企业干了很多本该由专业化分工完成的事情。现在,是时候把能够外包的工作外包出去了,比如物流外包。
        当然,也出现了一些新的互联网平台,比如淘宝、天猫,企业不得不把部分工作建立在专业平台上。
        效率导向意味着:
        1. 在内部用更少的人干更多的事;
         2. 把自己干不划算的事外包出去。

大企业是重点

        大企业是转型式裁员的重点,并不是说大企业的效率更低。因为在规模经济时代,大企业有“占位”意识,只有大企业才有“不计代价”的思维,小企业的小本经营,利润导向一直占据主导。
        特别是那些品类较多的企业,过去规模增长的时代,基本上是品类事业部制。
       比如,20世纪90年代末,曾经有过一个争论:美的实行事业部制,基本思维是“分”;科龙实行品类整合,基本思维是“合”。当然,最后的结局大家都知道了,“分”的结果是越做越大,“合”的结果是消失了。当然,不能完全说两者的结局就是由分与合决定的。
       当时,有人请我评论“分与合”这件事,我引用了台湾宏基施振荣的一句话:分是为了做大规模,合是为了增加利润。这是我当时见到的对“分与合”的经典解读。
        不仅是美的,当时品类多元化的企业,比如康师傅、统一,基本都是品类事业部制,经销商也是单品类经营。在行业快速增长的时代,这是有利于规模增长的。那个时候,规模“求亲靠友”带来的效益,远甚于节省费用带来的利益。
         为什么说转型式裁员,大企业是重点呢?
         因为大企业品类比较多,品类之间基本以“分”为主。现在规模增长见顶,只有通过“合”提升效益,于是,大企业的整合才是重点,整合通常会产生冗员。

结构性裁员

       整合裁员,与经营困境无关,只与时代有关。
       结构性裁员,就是有的岗位会被裁,有的岗位还会在增员。这与互联网有关。比如电商部门前几年就在增员,最近,互联网的品牌传播又逐步成为趋势,当然也会增员。
        没有必要妖魔化裁员,一个时代有一个时代的经营模式,模式之间的转换,一定会产生结构性裁员或增员。

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编辑:刚刚  

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